HSD Campus
Wilhelmina van Pruisenweg 104
2595 AN Den Haag

+31 (0)70 204 50 11
info@iffc.nl

Word participant! Sluit nu aan bij het unieke netwerk van bij fec-bestrijding betrokken partijen (publiek, privaat, en kennisinstellingen)!

Schrijf je nu in!

Agenda 10-12-2018 IFFC Participantenbijeenkomst    |    Nieuwsberichten De balans na veertig jaar anti-fraudebeleid? Financieel-economische criminaliteit loont (nog)!    |    Nieuwsberichten IFFC Fraudecafé datascience en detectie van deviant gedrag    |    Blogs Verbazing, verbijstering, verontwaardiging over de lange hete zomer van 2018    |    Nieuwsberichten Veertig jaar anti-fraudebeleid: criminaliteit loont nog steeds    |    Vlogs Dag van de Fraudeonderzoeker Aftermovie    |    Agenda 15-11-2018 IFFC Fraudecafé datascience en detectie van deviant gedrag    |    Nieuwsberichten Kamer Intern Onderzoek zet survey uit naar het (niet) melden van incidenten.

Het gedrag van bestuurders: een onderzoek naar de rol van bestuurders in het ontstaan van een financieel schandaal 

Door Kaylee Alblas

Kernwoorden: Bestuurders, gedrag, financieel schandaal, integriteit, bedrijfscultuur, bedrijfsstrategie, Imtech. 

Door verschillende financiële schandalen die de afgelopen jaren breed zijn uitgemeten in de media (zoals Imtech, Vestia, SNS, DSB en Rochdale) wordt de kwaliteit van het bestuur van deze organisaties steeds vaker in twijfel getrokken (Brown, Treviño & Harrison, 2005; Van der Weert, 2014; Weber, 2010). Terwijl veel onderzoeken dergelijke schandalen toeschrijven aan een gebrek aan controle, menen anderen dat deze schandalen niet alleen verklaard kunnen worden door te kijken naar corporate governance, maar ook door te kijken naar de ethische verplichtingen en het moreel kompas van bestuurders (Schwartz et al.,2005). Naar aanleiding van de financiële crisis is er een toenemende aandacht gekomen voor de geschiktheid en integriteit van bestuurders van financiële organisaties. Wanneer bestuurders verzuimen om hun bestuurlijke rol goed te vervullen kan dit desastreuze gevolgen hebben voor een organisatie; bestuurders hebben een grote verantwoordelijkheid. 

Kaylee Alblas (MSc), IFFC onderzoeker en afgestudeerd in Opsporingscriminologie aan de VU Universiteit te Amsterdam, selecteerde daarom twee financiële schandalen om de mate waarin het gedrag van bestuurders heeft bijgedragen aan het ontstaan van deze schandalen te onderzoeken. 

Het onderzoek 

Voor het onderzoek van Alblas zijn de casussen Imtech en Vestia geselecteerd voor een verkennende casestudy naar het gedrag van bestuurders. Alblas sprak met betrokkenen en raadpleegde artikelen uit de media en wetenschappelijke literatuur. Zij keek naar factoren op zowel het individuele niveau van de bestuurder (motivatie, ambities, bekwaamheid, ethisch profiel, neutralisatietechnieken en gelegenheid) als op  het niveau van de organisatie (bedrijfsstrategie en bedrijfscultuur) en in hoeverre deze factoren terug te vinden zijn in de geselecteerde casussen. Daarnaast onderzocht zij of deze factoren een verklaring kunnen bieden voor het ontstaan van onethisch of crimineel gedrag binnen de organisatie. 

De casuïstiek 

Imtec

Imtech was een Europese technische dienstverlener gevestigd in Gouda en bood geïntegreerde en multidisciplinaire totaaloplossingen op het gebied van technologieën, ICT, elektrotechniek en werktuigbouw. Onder leiding van CEO René van der Bruggen had Imtech een enorme groei doorgemaakt, van een omzet van EUR 450 miljoen in 1993 naar EUR 5 miljard in 2012. Deze groei werd onder andere gerealiseerd door overnames van andere bedrijven en door eigen omzetgroei door de vele projecten die Imtech uitvoerde. 

Pertpark

In februari 2013 kwam er bij de bouw van een pretpark in Polen  fraude aan het licht bij Imtech Polen en Imtech Duitsland. Dit project was de start van het fraudeschandaal bij Imtech. Toen dit project klapte bleek dat het project als afschermingsconstructie gebruikt werd om andere verliezen goed te maken. Het boeken van kosten van het ene project naar het andere project en het doorschuiven van de verliezen gebeurde regelmatig bij Imtech. Na de bekendmaking van fraude in februari 2013 kwamen er meerdere fraudezaken naar buiten waar Imtech mee te maken zou hebben. Dit ging gepaard met grote verliezen voor Imtech. Hierdoor raakte zij in liquiditeitsproblemen waardoor zij genoodzaakt waren meerdere keren hulp te vragen bij de bank en onderdelen van Imtech te verkopen. In augustus 2015 werd bekend dat er geen akkoord kon worden gesloten met de bank over een eventueel noodkrediet. Dit leidde ertoe dat Imtech op 11 augustus 2015 failliet werd verklaard. 

Controlemechanismen

Binnen Imtech is er onder andere ruimte geweest voor frauduleus of onethisch gedrag vanwege gebrekkige interne controlemechanismen. Dit komt onder andere door de wijze waarop het risicomanagement was ingericht binnen Imtech. René van der Bruggen was als bestuurder verantwoordelijk voor de inrichting van het risicobeleid. In dit beleid was fraudepreventie onvoldoende opgenomen waardoor er feitelijk sprake was van het creëren van gelegenheid tot fraude. Bovendien ontbrak het bij de leiding van het bedrijf aan voldoende ethisch besef en gedrag. Aan de manier waarop er binnen Imtech werd omgegaan met risicobeheersing kunnen verschillende motieven ten grondslag hebben gelegen. Uit de analyse van Imtech is gebleken dat dit voornamelijk te maken had met financiële motieven en het behouden van status. Imtech was met name gefocust op omzetgroei en er werd alles aangedaan om dat te realiseren. Dat heeft onder andere een risicovolle bedrijfsvoering tot gevolg gehad. De overige leiderschapskenmerken op het individuele niveau van René van der Bruggen (bekwaamheid, neutralisatietechnieken, ambities) lijken geen verklaring te bieden voor het onethisch en crimineel gedrag binnen Imtech. Deze factoren zijn geanalyseerd maar zijn onvoldoende naar voren gekomen binnen de casus om als verklaring voor de problemen binnen Imtech te kunnen worden aangewezen. Tot slot blijkt uit de analyse dat Van der Bruggen in principe niet als niet integer beschouwd kan worden, maar dat hij in bepaalde situaties wel onvoldoende eerlijk en verantwoordelijk is geweest. Het tekort schieten in deze twee (ethische) kenmerken kunnen wel een rol hebben gespeeld. 

Risicomanagement

De strategie die Imtech nastreefde heeft zeker een rol gespeeld in het ontstaan van crimineel of onethisch gedrag binnen Imtech. Imtech wilde voornamelijk groeien en was met name gericht op het financiële aspect. Er is gebleken dat het nastreven van een groeistrategie in principe past bij een organisatie als Imtech. Daarbij is het wel noodzakelijk om het risicomanagement goed in te richten. Dit was bij Imtech niet het geval. De wijze waarop de controlemechanismen waren ingericht bij Imtech was onvoldoende om de risico’s die gepaard gaan met een groeistrategie te kunnen beheersen. Uit de analyse is gebleken dat er illegitieme middelen zijn ingezet om de groeistrategie te kunnen realiseren. Of beter, het doel heiligde veel  zo niet alle middelen. Binnen Imtech was een spanning ontstaan tussen het realiseren van groei en toegestane middelen om deze groei te verwezenlijken. Daarbij is Imtech niet in staat geweest het gebruik van illegitieme middelen tegen te gaan. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de bedrijfsstrategie van Imtech zeker een rol gespeeld heeft in het ontstaan van de problemen bij Imtech. 

Ook heeft de bedrijfscultuur bij Imtech een rol gespeeld. Er is gebleken dat de bedrijfscultuur enkele voorwaarden mistte om te kunnen spreken van een verantwoorde ethische bedrijfscultuur. Dit komt mede door het niet adequaat (kunnen) reageren op frauduleus of onethisch gedrag binnen Imtech of signalen daarvan. Imtech beschikte onvoldoende over het vermogen om aan te sturen op ethisch gedrag en mede daarom speelt ook de bedrijfscultuur een rol in het ontstaan van het schandaal bij Imtech. 

Vestia 

Vestia is een woningcorporatie die in 2012 was uitgegroeid tot de grootste woningcorporatie van Nederland. Erik Staal was de enige bestuurder voor een periode van ongeveer 15 jaar en eindverantwoordelijke van de woningcorporatie. In 2011 komt Vestia in grote problemen door speculaties en het hebben genomen van grote risico’s met derivaten en de rentestand. Vestia had veel leningen tegen een variabele rente afgesloten bij diverse banken. De derivaten werden gebruikt als beschermingsconstructie om stijgingen en dalingen van de rente te kunnen opvangen. Als gevolg van de niet voorziene zeer lange periode van almaar dalende rente bleken de afgesloten contracten met de banken een averechts financieel gevolg te hebben. Vestia leed enorme verliezen. Vestia bleek haar renterisico’s dus niet goed, of beter volstrekt onverantwoord te hebben gemanaged. Vestia kwam namelijk in liquiditeitsproblemen door een daling van de rente die lang aanhield. Zij moest zogeheten margin calls terugbetalen aan de banken waar zij de derivatencontracten hadden afgesloten. Vestia heeft onvoldoende gelet op beide risico’s en zijn daarom onderuit gegaan. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een verlies van EUR twee miljard. 

Naast de derivaten die voor grote problemen hebben gezorgd bij Vestia, is er ook nog sprake geweest van interne fraude en omkoping. Marcel de Vries, de voormalig penningmeester van Vestia, heeft bij het afsluiten van de contracten provisies bedongen bij de betrokken tussenpersonen en deze provisies onttrokken aan Vestia; er werden heimelijk miljoenen euro’s op eigen rekeningen uitbetaald. Uit openbare bronnen komt naar voren dat De Vries ongeveer EUR tien miljoen zou hebben verduisterd. 

Counterveiling power

Binnen Vestia ontwikkelde zich een situatie waar zowel Staal als De Vries hun eigen gang konden gaan. Er was binnen Vestia te weinig counterveiling power aanwezig, zowel vanuit de Raad van Commissarissen als de organisatie zelf. Er was nauwelijks toezicht op de manier van werken, onder andere op de werkzaamheden van Staal en De Vries. De checks en balances binnen Vestia waren onvoldoende ingericht waardoor bijvoorbeeld de risico’s die De Vries heeft genomen niet op tijd zijn opgemerkt. Staal is nalatig geweest in het organiseren van risicobeheersing en speelde op deze manier een rol in het creëren van gelegenheid voor onethisch of frauduleus gedrag. Uit de analyse komt naar voren dat Staal vereenzelvigd was met de organisatie en op zich het beste voor had met Vestia. Toch was Vestia ook een soort middel waarmee Staal kon laten zien hoe goed hij was en wat hij allemaal kon bereiken. Het laten groeien van Vestia was zowel goed voor de status, ego en reputatie van Staal als voor zijn salaris, dat afhankelijk was van de groei die Vestia doormaakte. Ook binnen Vestia werd groei nagestreefd wat gepaard ging met een risicovolle bedrijfsvoering. Het uitbreiden en groeien van Vestia zorgde voor het nemen van risico’s. Uit de analyse blijkt dat dit voornamelijk gevoed werd door de ambities van Staal om van Vestia de grootste woningcorporatie van Nederland te maken. Staal kan beschouwd worden als een gedreven, strategische bestuurder met veel inhoudelijk kennis. Hij heeft Vestia enorm laten groeien en daardoor maatschappelijk veel goede dingen kunnen doen. Zijn persoonlijkheid heeft er echter voor gezorgd dat hij is doorgeschoten. Mede door zijn arrogantie en omgang met kritiek paste hij nooit een zekere mate van zelfreflectie toe. Dit heeft er voor gezorgd dat Staal zich kennelijk nooit heeft afgevraagd of het wel goed ging binnen zijn organisatie, waardoor de problemen en risico’s bij Vestia veel te laat zijn ontdekt. Nog steeds heeft Staal zijn fout als bestuurder niet willen toegeven en heeft hij de gevolgen van zijn gedrag niet willen onderkennen. Daarnaast lijkt ook Staal tekort te zijn geschoten in het vervullen van zijn ethische verplichtingen. Hij is in bepaalde situaties, als bestuurder van een organisatie, onder andere niet loyaal, onvoldoende verantwoordelijk en eerlijk geweest. 

Angstcultuur 

Om de groeistrategie te realiseren nam Vestia enorme risico’s met de derivaten. Hierdoor ontstond er meer investeringskracht waarmee Vestia haar doel, de grootste woningcorporatie te worden van Nederland, wilde verwezenlijken. De derivaten hebben geleid tot grote problemen bij Vestia. Hieruit blijkt dat de strategie van Vestia en het leiderschap van Staal een belangrijke rol hebben gespeeld in het ontstaan van het schandaal bij Vestia. 

Uit de analyse blijkt dat er binnen Vestia niet gesproken kon worden over een ethische bedrijfscultuur. Binnen Vestia ontwikkelde zich onder andere een angstcultuur waarin het geven van kritiek en het tegenspreken of bespreken van fouten niet werd gewaardeerd. Vestia was hierdoor een organisatie gevuld met jaknikkers die geen kritische houding aannamen ten opzichte van de risicovolle bedrijfsvoering onder leiding van Staal. Vestia is ook onvoldoende in staat geweest om aan te sturen op ethisch gedrag. 

Conclusie 

In dit onderzoek is de mate waarin het gedrag van bestuurders heeft bijgedragen of kan bijdragen aan het ontstaan van een financieel schandaal onderzocht. Het is opvallend dat de twee casussen veel overeenkomsten hebben. In beide gevallen is onder andere sprake van een gebrek aan risicomanagement en controlesystemen gericht op het voorkomen van fraude, was groei een erg belangrijk doel en zaten bestuurders al lang in hun leidende rol. Daarbij lijken beide bestuurders vereenzelvigd met de organisatie. Het onderscheid tussen persoonlijke en organisatiebelangen kan hierdoor moeilijk worden gemaakt. Dit maakt in beide gevallen ook de bedrijfsstrategie en bedrijfscultuur belangrijk. 

Uit de analyse van de Imtech casus blijkt dat naast bedrijfsstrategie en bedrijfscultuur op organisatieniveau ook de individuele factoren gelegenheid, motivatie en ethisch profiel van de bestuurder een verklaring boden voor de onethische gedragingen binnen de organisatie. Ook bij Vestia speelden bedrijfsstrategie en de bedrijfscultuur een belangrijke rol, maar de factoren gelegenheid, motivatie, ambities, bekwaamheid, ethisch profiel en integriteit op het niveau van de individuele bestuurder bleken ook relevant. 

In beide casussen kan het gedrag van de bestuurders niet als crimineel gekwalificeerd worden, maar hebben zij met hun gedrag wel crimineel of onethisch gedrag binnen de organisatie gefaciliteerd. De bestuurders hebben een rol gespeeld in het ontstaan van het financiële schandaal, omdat ze een gelegenheid hebben gecreëerd voor fraude of hebben laten ontstaan. Door de invloed die de bestuurder uitoefent op de strategie en de cultuur van een organisatie is hij in staat een situatie te creëren die crimineel gedrag van anderen faciliteert. 

Tekortschieten van interne controle 

In beide casussen was, mede door een gebrek aan risicomanagement en voorzieningen voor interne controle, te weinig aandacht voor het beheersen van risico’s. Een bestuurder is verantwoordelijk voor het besturingsmodel en daarmee verantwoordelijk voor de inrichting van een voldoende en adequaat systeem van interne controle en beheersing . In beide casussen is de kwaliteit en grootte van het risicomanagement te marginaal gebleken. Risicomanagement heeft ook geen belangrijke positie binnen de organisaties kunnen krijgen. 

Onevenwichtige bedrijfsstrategie en de persoonlijke ambities van een bestuurder 

Daarnaast bleek dat een onevenwichtige bedrijfsstrategie en een onethische bedrijfscultuur kon leiden tot onethisch en crimineel gedrag, met een centrale en bepalende rol van de bestuurder. Persoonlijke ambities van een bestuurder kunnen leidend zijn voor de bedrijfsstrategie van een organisatie. Persoonlijke ambities van de bestuurders hebben geleid tot een risicovolle bedrijfsvoering. Beide bestuurders hadden hoge ambities voor het bedrijf en om een grote groei van de organisaties te kunnen realiseren waren zij bereid steeds meer risico’s te nemen. Het derivatenschandaal van Vestia is veroorzaakt door een onevenwichtige balans tussen het nastreven van groei en de inzet van allerlei bedrijfsmiddelen om dat te bereiken. De afgesloten derivatencontracten waren verworden tot een aanvankelijk lucratieve handel en op korte termijn grotere investeringskracht en beoogde groei van het bedrijf. Deze bedrijfsstrategie bleek een risicovolle met een desastreuse afloop. Bovendien leidde het tot diverse aanpalende fraude incidenten,  waarbij het gebrek aan voldoende controlemechanismen de fraude heeft veroorzaakt. Er is onvoldoende toezicht en controle geweest op de wijze waarop de strategie tot stand is gekomen, waardoor ruimte is ontstaan voor onethische en frauduleuze gedragingen binnen de organisaties. Ook binnen Imtech was er een spanning tussen het behalen van omzetgroei en de toegestane middelen om deze groei te kunnen realiseren. In het geval van Imtech werden aanzienlijke frauduleuze handelingen verricht om de omzetgroei waar te kunnen maken. Daar lijkt de onevenwichtige bedrijfsstrategie een verklaring te zijn voor de fraude binnen Imtech. Een bedrijfsstrategie kan dus op verschillende manieren een rol spelen in het ontstaan van fraude. Een onevenwichtige bedrijfsstrategie brengt spanningen met zich mee die kunnen leiden tot het gebruik van illegitieme middelen. Daarnaast kunnen deze spanningen resulteren in een risicovolle bedrijfsvoering. Zodra er onvoldoende toezicht en controle op deze risicovolle bedrijfsvoering is, kan ruimte ontstaan voor onethisch of crimineel gedrag. 

(On)ethische bedrijfscultuur 

Een bestuurder van een organisatie is ook verantwoordelijk voor een ethische bedrijfscultuur (zie bijvoorbeeld Clinard (in: Huisman, 2001)). Het vermogen om een ethische bedrijfscultuur te ontwikkelen is ook afhankelijk van het individuele niveau van de bestuurder. De bestuurder van een organisatie moet voldoen aan ethische normen en verplichtingen zoals verantwoordelijkheid, eerlijkheid, loyaliteit, integriteit en handelen in overeenstemming met de wet. Deze factoren zijn van belang, omdat ze fungeren als rolmodel voor de rest van de organisatie. Voor het ontwikkelen van een ethische bedrijfscultuur binnen een organisatie is een ethische en integere bestuurder noodzakelijk. Uit de analyses bleek dat beide bestuurders tekort zijn geschoten in hun ethische verplichten als bestuurder. Er is onder andere onvoldoende verantwoordelijkheid, eerlijkheid en loyaliteit getoond. Dit kan invloed hebben gehad op de culturen die zich hebben ontwikkeld binnen de beide organisaties. In de bedrijfscultuur was overigens wel een verschil te herkennen tussen de beide casussen. Terwijl binnen Imtech een ‘goed nieuws’-cultuur heerste waar slecht nieuws werd genegeerd en medewerkers op zichzelf waren aangewezen in het oplossen van problemen, was er bij Vestia sprake van een in zichzelf gekeerde organisatie: er heerste een sterk Vestia-gevoel waarbij men van mening was de beste corporatie van Nederland te zijn. Medewerkers kregen door hun bestuurder het gevoel onderdeel te zijn van een winning team: een organisatie met een gebrek aan counterveiling power en vol jaknikkers. In beide gevallen geldt dat de ethische toon gezet door de bestuurders doorsijpelt naar de rest van de organisatie. Zodra een bestuurder zijn ethische verplichtingen als bestuurder niet nakomt zal dat invloed hebben op de bedrijfscultuur die zich binnen een organisatie ontwikkelt. 

Vervolgonderzoek 

Dit onderzoek heeft niet specifiek gekeken naar de rol van Raad van Commissarissen (RVC). De RvC is de interne toezichthouder en de werkgever van het bestuur heeft de verantwoordelijkheid toezicht te houden op de bestuurder. In de Vestia-casus blijkt dat de RvC door een weinig kritische houding en zonder deskundigheid niet kon voldoen aan haar klankbord- en toezichthoudende functie. Vervolgonderzoek naar de rol van RvC bij het ontstaan van financiële schandalen kan daarom nieuwe bevindingen opleveren die bij kunnen dragen aan verbetering van intern toezicht van organisaties. Controle en risicomanagement bij organisaties om dergelijke schandalen te voorkomen verdient ook aanvullend onderzoek.

Dit artikel betreft een samenvatting. Bent u geïnteresseerd in de volledige scriptie? Neem dan contact met ons op! 

Literatuur 

Brown, M.E., Treviño, L.K., & Harrison, D.A. (2005). Ethical leadership: a social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117-134. 
Huisman, W. (2001). Tussen winst en moraal. Achtergronden van regelnaleving en regelovertredingen door ondernemingen. Boom Juridische Uitgevers 
Schwartz, M.S., Dunfee, T.W., & Kline, M.J. (2005). Tone at the top: an ethics code for directors? Journal of Business Ethics, 58, 79-100. 
Van der Weert, A. (2014, 20 april). Omdat de mogelijkheid zich voordoet. Follow the Money. Verkregen van: https://www.ftm.nl/artikelen/omdat-de-mogelijkheidzich-voordoet 
Weber, J. (2010). Assessing the ‘tone at the top’: the moral reasoning of CEOs in the automobile industry. Journal of Business Ethics, 92, 167-182.